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2020
06-30

我为什么不看好实体商超的社区团购之路

“我为什么不看好实体商超的社区团购之路”,其实这个问题可以换成另外一个问题:社区拼团的门槛是什么?

本文重点比对实体商超,分析实体商超在社区团购这条路上是否有自己的独特优势,或者能否挑战已建立的社区团购壁垒。

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传统的商超,有自己已建立的供应链网络,有自己的仓储物流体系,以及终端门店。

乍一看传统商超所具备的关键要素与社区团购非常的像:基于地域的供应链优势,为终端网点所设计的仓储物流体系以及如毛细血管一样的终端网点

但其实两者在商业思路上却有非常大的不同:

一、商品品类结构

超市和社区团购在品类结构的定位上都非常类似,围绕消费者日常生活所需,提供生鲜、水果、柴米粮油、日化、快消、食品等品类,但在具体的经营思路上又存在很大的不同。

一家中型的超市,SKU种类一般在五千种以上,而现在的社区拼团平台,就算是头部平台,每天销售的sku种类大概也在500种以内。

这背后其实是两者经营出发点的差异,超市主打服务5-10公里的生活圈,并通过做高单店的流水形成规模效应。

故而超市追求的是:只要你到店,就不要再走,在我这里完成一站式购物,因此会给你提供尽量全的品类以及尽量多的选择。比如一种单品,就可能提供五六个品牌供你去选择;在超市这种业态下,便利成了首要要素,也因此一定程度上牺牲了供应链效率。

而社区团购围绕社区构建自己的商品结构,只需要覆盖到一个社区居民最高频的商品,每一个单品也不需要提供太多品牌选择,一般都是一到两个,再通过线上销售,将整个平台的订单集合起来,再通过预售模式通知供应商发货。

这样供应链的效率就会变得很高,既能保障单个供应商的出货量,又能降低平台本身对供应链的管理难度。

所以传统商超做社区团购,面临的第一个问题就是不能一股脑的复用原来的供应商,还是得做好选品选供。

而紧接着而来的第二个问题就是:如果是同一个供应商,面对两种不同模式,能否提供不同的供货价?商超是否可以做到线上线下两种售价?如何防止体系内线上对线下的冲击?

二、仓储物流

乍看上去,商超和社区团购的仓储配送都是端到端,但两者的区别仍然很大。

前面有说过,商超覆盖的是5-10公里生活圈,一个中等城市,只需要开始20家网点,就基本上能覆盖整个城市,而我的仓储配送体系只需要能覆盖到这20家网点就好,不需要做非常复杂的设计。

但社区团购却非常不一样,他围绕社区进行服务,一个城市的社区少则数百,多则数千、数万,因此社区团购的仓储物流体系需要完全围绕社区来设计,从仓库到社区,在这条干线上,如何做到配送效率最优,却是一个复杂的多的问题。

未来,一家社区团购平台的盈利能力,将很大程度取决于他端到端的物流效率:是否可以通过优化后的物流链路设计,不断提高效率,降低成本,并将节省出来的成本进一步让利给消费者,从而成为自己真正的护城河。

因此,从这个角度出发,我们看到传统的商超并没有太多的优势。也许他们有本地化的仓储体系,但在干线和支线配送上,仍旧是需要重新设计,重新优化,甚至可能是对原来配送体系的一次颠覆。

那么,原来的配送体系到底能复用多少?是包袱还是优势?

三、终端网点

社区团购所需要的网点数量与商超在一个城市可以开设的数量,完全不在一个数量级。

而线下能作为理想网点的数量一定是有限的,并且在一定的时间区间里,它是一个总量不会增长的资源。也就是说,我的网点多一家,你能得到的网点理论上就会少一家。

所以社区团购这个市场,最终一定会是一个寡头市场,也就是市场中会出现几家寡头占有绝大部分的市场份额。

这里一方面是因为社区团购是一个规模效应驱动的生意,另外一方面就是社区团购赖以生存的终端网点是一个“不可再生资源”。

所以我们看到步步高在拼命招募团长,但效果几何,需要多长时间,稳定性如何,消费者体验如何,就要打很多问号了。

很多事情看起来形式,其实内核大为不同。

一个模式之所以能成立、能兴起,一定是具备自己独特的价值以及不可替代性。

换句话说,一个模式如果轻易能被学习,被复制,那么只能说明他所能提供的价值原本就已经存在,他的价值链条也并没有发生变化。竞争门槛,一定是基于你对价值链条的重塑,把你从一个价值网拖向另外一个价值网,而这从来就不是一件容易的事情。

互联网时代就要有互联网思维,滴滴,美团,菜鸟已经强势杀入社区团购。你还在等什么呢?

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